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LA CHIP SHORTAGE SVELA LE FRAGILITÀ DELLA SUPPLY CHAIN

Nelle ultime settimane abbiamo sentito parlare molto di crisi dei semiconduttori: essi sono i materiali che costituiscono i cervelli di telefonini, computers, automobili e condizionatori. Sono ormai una materia prima indispensabile, e la domanda di semiconduttori ha visto un enorme incremento durante la pandemia.

L’ondata di lockdown e di appelli a restare in casa hanno portato le persone ad acquistare sempre più computer, oltre a webcams, schermi e smart TV. Questa però non è l’unica motivazione che ha portato alla crisi dei semiconduttori: vi sono fattori di ordine gestionale, geopolitico e climatico all’origine di questa carenza di chips.

L’automotive rimane a mani vuote

In particolare di questa crisi ne ha fatto le spese il settore automobilistico. Infatti le componenti elettroniche stanno diventando sempre più importanti nella costruzione di autoveicoli, tanto che secondo una stima di Deloitte e IHS il prezzo delle componenti elettroniche si attesta a circa il 40% del costo totale. Si stima che, ad esempio, una Audi Q7 sia dotata di ben trentotto microcontrollori provenienti da otto aziende diverse.

Il settore dell’automotive è rimasto più colpito dalla chip shortage

Sia General Motors che Ford sono state costrette a ridurre enormemente la produzione in tre stati degli USA, in Canada ed in Messico, mettendo a repentaglio i posti di lavoro dei propri dipendenti e quelli dei fornitori.

Audi vuole ridurre la propria produzione di diecimila unità nel primo trimestre, oltre a mettere in cassintegrazione oltre diecimila lavoratori. Anche Stellantis in Italia non se la sta passando bene: lo stabilimento di Melfi è stato sospeso per una decina di giorni e ci si aspetta un provvedimento simile anche per lo stabilimento di Pomigliano.

Il full optional? Un ricordo dei vecchi tempi

Come affermano Gabrielle Coppola, Tara Patel e Debby Wu su Bloomberg, le industrie automobilstiche si sono dovute inventare soluzioni creative per far fronte alla crisi. La Nissan ha scelto di non installare i navigatori a circa un terzo della loro produzione di automobili, e la Renault ha fatto la scelta strategica di produrre solo i modelli che vendono di più. Peugeot ha scelto di installare velocimetri analogici invece che digitali nei cruscotti delle 308.

Il presidente USA Joe Biden. (CC BY-SA 2.0 / Joe Biden by Gage Skidmore)

Ma queste misure da economia di guerra non possono che essere di entità temporanea. La domanda di automobili, diversamente da come hanno previsto le case produttrici, è in aumento nonostante la crisi pandemica da COVID-19. È necessaria una risposta più strutturale che vada a monte della crisi: va in questo senso l’Executive Order del neo-eletto presidente statunitense Joe Biden.

Il presidente ha ordinato ai funzionari dello stato di esplorare in 100 giorni nuove modalità per potenziare le supply chains, in particolare sui settori strategici di semiconduttori, terre rare, farmaci e batterie di grandi dimensioni come quelle impiegate nei veicoli elettrici. Questa mossa segue un grido di allarme dei settori produttivi, che in una lettera hanno indirizzato la loro apprensione non solo per quanto riguarda la produzione di semiconduttori, ma tutta l’economia che vi ruota attorno: i lavoratori, le imprese che necessitano di questa materia prima e la sicurezza nazionale.

Il successo ed il declino del Toyota Production System

Una delle maggiori debolezze che l’industria dell’automotive ha dimostrato in questi ultimi tempi sono da addurre ad un’invenzione nipponica considerata tra le più innovative nella organizzazione della produzione: la cosiddetta metodologia Just in Time.

Questa metodologia nacque nell’ambito del Toyota Production System, un piano organizzativo sviluppato dal fondatore della casa automobilistica Kiichirou Toyoda, nell’immediato secondo dopoguerra. Se gli Stati Uniti ripartivano da una situazione di relativo benessere economico, la situazione dello sconfitto paese del Sol Levante era nettamente diversa.

La Toyota stessa, oggi leader nella produzione di automobili, era ai tempi una impresa di piccole dimensioni dotata di soli macchinari datati. In queste condizioni l’azienda non si poteva permettere di adottare standard di produzione come quelli fordisti. Il direttore Taiichi Ono decise di scegliere una strada diversa, ovvero quella di una produzione orientata alla domanda piuttosto che all’offerta. Venivano fondamentalmente prodotte solamente le quantità necessarie a soddisfare la domanda reale.

I tre cardini del Toyota Production System (Shoichi Yip)

La Toyota Production System ripensava prima di tutto la dimensione umana del rapporto tra l’impresa e l’operaio. Con la maggiore dignità che si destinava al lavoratore, Toyota allontanava sempre più l’immagine del manovale dipinto da Charlie Chaplin in Tempi Moderni.

Sul fronte logistico il TPS si fondava su tre concetti cardine al fine di semplificare i processi: eliminare le irregolarità (mura), eliminare gli sforzi inutili (muri), eliminare gli sprechi (muda). La semplificazione dei processi di produzione nel TPS è il precursore della cosiddetta lean production, ovvero la produzione che elimina qualsiasi elemento superfluo.

Il concetto chiave del TPS per ciò che concerne la semplificazione dei processi logistici è il Just in time: nella catena di produzione viene realizzato ciò che serve solo quando serve, ovvero quando si manifesta la domanda dell’utente finale. La metodologia JIT, a braccetto con una parcellizzazione dei lotti, permette di ridurre il tempo di attraversamento dell’intera catena.

La TPS ha ridotto enormemente i costi di gestione della catena di approvvigionamento, riuscendo al contempo nell’obiettivo di migliorare la qualità del prodotto finale. Ormai la TPS, assieme al complesso di filosofie di business Kaizen, Kanban e Just in time, costituisce uno caso di studio da libro di testo.

Sono numerose le aziende in tutto il mondo che hanno adottato queste tecniche: uno studio afferma che con l’impiego di metodologie Just in time la produzione ha visto la riduzione delle merci immagazzinate del 70%, oltre ad un costo ridotto della manodopera ed una necessità ridotta di spazi.

Toyota scampa alla crisi (per ora)

Mentre il settore sta annegando in una forsennata ricerca di semiconduttori, la Japan’s Toyota Motor Corp. sembra non essere affetta ad oggi dalla shortage. Ma diversamente da come ci si potrebbe aspettare da un’azienda che ha fatto della sua metodologia di produzione una filosofia, la Toyota ha accumulato una grande quantità di chips che le permette di stare ancora a galla. Anzi, i suoi livelli di occupazione dei magazzini hanno raggiunto massimi di settore negli ultimi cinque anni.

A seguito della crisi finanziaria del 2008 e del grave terremoto del 2011, Toyota ha scelto nel 2016 di invertire la propria rotta, procedendo ad una ricognizione certosina dei suoi fornitori e dello stock. Questo piano “Rescue”, che ad oggi possiamo dire visionario, ha permesso a Toyota di evitare le difficoltà che stanno affrontando tutti maggiori leader del settore automotive. Ciò che sorprende è come l’azienda si sia salvata proprio adottando misure in barba alle metodologie che portano il suo nome.

Il faro Shioyasaki, che guarda sul Pacifico, fu spento in occasione del terremoto del 2011. La ripresa della sua attività rappresenta un simbolo di resilienza e speranza per le comunità del luogo. (CC BY 2.0 / Shioyasaki Light House from Toyoma beach by hiroaki)

In un mondo in cui i disastri climatici si stanno verificando con maggiore frequenza e imprevedibilità, l’industria deve ripensare ai propri processi di produzione oltre che in generale al proprio impatto sociale, ambientale ed economico sui territori. Questo approccio di resilienza (termine ampiamente usato ed abusato negli ultimi tempi) non si riflette solo nel ripensamento critico delle supply chains, come auspica il presidente Biden, ma anche con l’adozione di nuovi modelli economici come la cosiddetta Doughnut introdotta da Kate Raworth nel suo libro Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist.

Una produzione più antifragile

Una nuova prospettiva che si sta facendo spazio, ancora su piani molto astratti e teorici, è quella di una produzione antifragile. Il principio di antifragilità, già ampiamente diffuso e utilizzato in ambiti di biologia molecolare e informatici, indica la capacità di un sistema di sfruttare una situazione di stress a proprio vantaggio. A differenza del principio di resilienza, l’antifragilità implica un miglioramento della condizione del sistema quando è posto in situazioni avverse.

L’idea, divulgata dallo scrittore Nassim Nicholas Taleb nel libro Antifragile, può essere applicata anche alla modalità in cui vengono affrontate le vulnerabilità della produzione. Una applicazione interessante proposta da Amar Hanspal su Forbes è proprio quella sulla catena di approvvigionamento, in particolare richiedendone completa trasparenza in ogni suo dettaglio oltre ad una approfondita e strategica opera di digitalizzazione.

Questo genere di operazioni, in retrospettiva, sono proprio quelle che Toyota ha messo in atto a seguito delle crisi finanziarie e da dissesto idrogeologico: viene allora da chiedersi se, ancora una volta, sarà proprio l’azienda giapponese a ridefinire le regole del gioco del supply chain management.

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